Participé una vez en el diseño de un Sistema en el que había cuatro grandes bloques de trabajo dependientes entre sí. Cada uno era responsabilidad de una compañía/departamento distinto pero el proyecto era liderado por una de ellas.
Así, la compañía A era responsable de todo el Sistema y del diseño y desarrollo (dyd) del subsistema a, la compañía B era responsable del dyd del subsistema b, la compañía C era responsable del dyd del subsistema c y la compañía D era responsable del dyd del subsistema d.
Se construyeron cinco planificaciones de alto nivel para adjuntar al contrato con el cliente: una planificación para el Sistema (que respetaba las fechas contractuales) y cuatro para cada uno de los subsistemas. En dicha planificación se acordó que el dyd del subsistema b fuese muy adelantado con respecto a su fecha de necesidad para la integración en el Sistema. Este adelanto agradó a los directores/responsables de proyecto y financieros de las compañías A y B: unos tendrían el diseño con un gran margen temporal de seguridad y los otros contarían mucho antes con el pago del dyd. Se firmó el contrato y las gestiones económicas de las compañías incorporaron los datos del mismo (ventas, flujos de caja y márgenes).
Cada compañía se organizó para cumplir su parte del contrato, incluida la planificación. Cuando quisimos avanzar nos dimos cuenta de que había muchas dependencias (información de entrada para el diseño) entre las compañías que se irían conociendo a medida que avanzaba el diseño y que el subsistema que iba adelantado no las podría tener hasta que los otros subsistemas tuvieran un avance similar. Vamos, que no se podía madurar con un entorno inmaduro.
La compañía B tuvo sobrecostes de dyd e inició una negociación con las compañía A para intentar recuperar parte de dichos sobrecostes (por no haber tenido la información a tiempo). Dicho proceso requirió un gran esfuerzo de ingeniería para preparar las justificaciones y contra justificaciones por parte de las dos compañías; lo que a su vez distrajo efectivos de ingeniería de su cometido principal creando nuevos sobrecostes…
¿Cómo se podría haber evitado?
De varias maneras:
- Con experiencia en ingeniería de sistemas y sentido común de los directores/responsables del proyecto en cada compañía: Hay escenarios que no se tendrían ni que plantear. Y aquí abrimos una puerta muy amplia, que trataré en otro momento, porque toca los criterios de selección y los procesos de elección para determinados puestos que tienen las compañías (las que los tienen): he llegado a oír que “un director cuanta menos experiencia y menos sepa técnicamente del área dirigida, mejor”, pufff….
- Asegurando que la planificación respeta escrupulosamente el proceso de la ingeniería de sistemas. Señores, si esa información que yo necesito es una salida de la PDR o de la CDR de la compañía A que será dentro de un año ¿porqué va a estar antes?¿Qué hacen de distinto y especial para dármelo antes?, ¿nada?, pues entonces.
- Si aún así tu subsistema tiene que ir adelantado, porque por ejemplo la compañía tiene que dar unas ventas tres años antes (por las razones que sean…), usa la gestión de riesgos: planifica de acuerdo a la ingeniería de sistemas e introduce las tareas en tu cronograma con sus recursos, respira hondo y aguanta.
Para conocer la intenciones de esta serie de artículos entre en Sobre Planificaciones y Proyectos: Intenciones
