A-La fábrica creciente:
Era una fábrica con una historia de éxitos. En los últimos 15 años no había parado de crecer. Su buen hacer en plazos, costes y calidad eran innegables y la habían convertido en una referencia para las otras fábricas de la empresa a la que pertenecía. Se acababa de confiar en ella para fabricar sus productos estrella. Y entonces…. entonces la dirección de la empresa decide implantar un sistema de producción basado en el Lean.
El equipo directivo de la fábrica con su director a la cabeza no comprenden. Llevan años haciendo las cosas de una forma que les ha dado muy buenos resultados: su planta ha crecido, gana dinero, el clima social es bueno… Están convencidos de que su forma de pensar y abordar los problemas es la correcta… y ahora les piden cambiar.
Estos cambios sacuden los cimientos de su “cultura de empresa”. En vez de fabricar en campañas grandes, para minimizar el impacto de los cambios de útiles, les piden fabricar en campañas más pequeñas para minimizar los stocks. En lugar de diseñar una logística optimizada atendiendo a sus propios costes, les piden que la rediseñen para optimizar los costes de las líneas de producción. Pasar del paradigma de la línea nunca se detiene al cualquier operario puede detenerla….
No y no. Si somos la fábrica mejor y más competitiva es porque hemos sabido hacer las cosas bien. Ahora nos piden que nos olvidemos y las hagamos como ellos quieren. Pues no.
El director fue cesado. La dirección de la empresa tenía la firme voluntad de implantar el Sistema de Producción basado en el Lean. Se nombró un nuevo director, ajeno a la cultura de la fábrica, que pilotó exitosamente la transformación al Sistema de Producción basado en el Lean.
Hoy la fábrica sigue siendo la más competitiva de la empresa, ha capeado la crisis muy dignamente y ha reducido sus costes de producción de manera espectacular.
Opinión:
La empresa tuvo que hacer frente a un cambio cultural en su fábrica estrella y supo hacerlo:
-la dirección de la planta estaba convencida de que su organización, filosofía productiva y manera de actuación eran las correctas. Tenían el aval de los buenos resultados a lo largo de los años.
-dejar la situación en la que nos encontramos, y más si esta es buena, es difícil. Psicológicamente nuestra aversión a perder, aunque sea un poquito, es más fuerte que nuestro deseo de ganar, aunque sea mucho.
-la determinación y constancia de propósito del grupo fue fundamental para llevar a cabo la transformación.
B-La fábrica menguante:
Era esta una fábrica que en los últimos 15 años había menguado de manera sostenida: abandono de líneas de producto, cierre de talleres y de procesos, reducción de personal…
Tenía una historia mucho más larga, una historia en la que pese a que sus productos no se vendieran, su calidad fuera mejorable o sus plazos muy largos, todo seguía igual (excepto quizá la sustitución de un director por otro y el reducir su tamaño un poco más).
No era precisamente la referencia dentro de la empresa a la que pertenecía pero en la misma tampoco se daba mucha importancia efectiva a esto. Parecía que el negocio era otro.
Durante la última crisis había aplicado un expediente de regulación de empleo y una reestructuración de los talleres. Era más pequeña que antes pero su estructura, sus procesos, su manera de entender la producción….. y su cultura se mantenían.
Tanto se mantienen que sigue fabricando sin conseguir ni los costes ni los plazos… Y nada ocurre excepto algún cambio de director.
Van a hacer frente a un aumento de la producción y parece que la única acción significativa adoptada por la empresa es la contratación de más personal.
Opinión:
-la fábrica tiene una organización y una cultura que no es adecuada para las exigencias de una producción actual (ya parecía no serlo para una producción en el siglo pasado).
–las nuevas incorporaciones de personal no cambiarán la situación. Los nuevos contratados absorberán irremediablemente la cultura de la fábrica y los resultados de la misma no cambiarán.
-el responsable de la situación de la fábrica y de sus malos resultados es la empresa que no parece comprender el problema, no sabe o no le interesa promover un necesario cambio cultural.
C-La fábrica prudente:
Esta es una fábrica con una historia de éxitos en los últimos 15 años. Su crecimiento ha sido sostenido por una demanda del mercado a la que han sabido responder.
Su dirección se está enfrentando a un nuevo problema de aumento de producción. Ya han identificado dónde estaría el cuello de botella y se preparan para eliminarlo.
Hasta ese momento su esquema de actuación (que les ha dado indudablemente buenos resultados) ha ido enfocado a trabajar sobre el valor añadido: estudio de un nuevo proceso para aumentar la capacidad e inversión en el mismo.
La dirección, que conoce los Sistemas de Producción basados en el Lean, se ha planteado si no será mejor, antes de recurrir a una nueva inversión, asegurarse de que el cuello de botella no está ocasionado por una mentalidad, organización y funcionamiento obsoletos. Van a intentar eliminar ese cuello de botella adoptando (en principio sólo para esa zona) un Sistema de Producción basado en el Lean.
Opinión:
-La dirección de la fábrica está eligiendo una opción que psicológicamente puede que no sea la más común pero empresarialmente es la correcta. Tienen la suficiente perspectiva para decirse si todas las empresas competitivas están funcionando con Sistemas de Producción basados en el Lean y yo no ¿estarán todos equivocados?.
-Como saben que va a representar un cambio cultural quieren experimentarlo primero en una parte de su proceso. Esto les servirá para actuar de otra manera, adquirir nuevos hábitos, tener nuevas experiencias y cambiar su manera de pensar.
-Los máximos beneficios se obtendrán cuando extiendan el Lean a toda la empresa.
Esta entrada pertenece a una serie sobre “cambios y transformaciones culturales en las empresas”. Podrás encontrar las intenciones de esta serie en Cambios y transformaciones Lean
