En todo proyecto con una cierta entidad (y más en los de diseño y desarrollo) hay variables que conocemos y controlamos, otras que conocemos y no controlamos y otras que desconocemos completamente. Y todas estas variables se ven además afectadas por la dichosa suerte: cambian los requisitos, faltan los pedidos, cambia la legislación…. ¿cómo iba a predecir que los tres compradores estarían de baja a la vez o que los servidores de cálculo se caerían 23 veces seguidas o que se han cerrado temporalmente las importaciones con ese país, etc?.
¿Y qué quiero decir con todo esto?
Mientras los planificadores intentan hacer lo mejor posible su trabajo: identificar y poner en secuencia las actividades, determinar dependencias y ligaduras, preguntar y volver a preguntar a los responsables de los paquetes de trabajo sobre la duración de los mismos y los recursos necesarios, preparar el sistema de gestión en base a la planificación…. Los responsables de los paquetes de trabajo, si no disponen de una base de datos de proyectos anteriores, hacen su mejor estimación teórica y suelen considerar los factores más desfavorables y tenerlos en cuenta.
Pues bien, la duración total de los proyectos así estimados suele ser casi siempre muy optimista. Siempre se tarda más y por lo general se consumen más recursos. El desconcierto aumenta cuando hacemos un análisis y vemos que una a una las tareas identificadas se han hecho incluso en menos tiempo que el planificado. Pero si comparamos la línea base creada al principio del proyecto con la actual veremos que han aparecido actividades que se desconocían inicialmente, otras que se han tenido que repetir, dependencias externas que no han estado a tiempo, cambios de requisitos, peticiones del oyente…..
¿Qué hacer?
Siempre que podamos debemos recurrir a datos de tiempos de proyectos similares al nuestro (aunque sean de otros sectores industriales) y corregir nuestra estimación. Si el desarrollo de un componente complejo ha llevado a otros equipos unos siete años, ¿qué estoy haciendo distinto para tenerlo en año y medio?, ¿es realmente posible?.
Si estos datos estadísticos no están disponibles hay una técnica que ayuda a corregir las estimaciones. Reunid a los principales implicados en el proyecto y hacedles mirar el mismo como un todo y con una visión exterior. Deben imaginar que están en el día después de la cancelación del proyecto. Pedidles que enumeren las causas de dicha cancelación y que listen las acciones que habrían tomado para que no hubiera ocurrido. Incluid estas acciones en la planificación.
Para los puristas: ¿No se supone que las acciones de mitigación de riesgos tienen que incluirse en el cronograma?, hacedlo y no cedáis a la tentación de tratarlas separadamente o de usarlas como reserva de gestión. Dadle duro y buena suerte.
Para conocer la intenciones de esta serie de artículos entre en Sobre Planificaciones y Proyectos: Intenciones
