Unos compañeros serios y muy profesionales vinieron una vez a consultarme cómo podrían sobrevivir a su director de proyecto. Se trataba de un proyecto de ingeniería en el que ellos eran responsables del diseño.

Por lo que contaban, su director de proyecto era una persona capaz, accesible, de trato fácil, ocurrente, no muy interesado por los detalles o las explicaciones (quizá por la excesiva carga de trabajo), voluntarioso y rápido en la toma de decisiones.

Es en este ámbito de la toma de decisiones donde parecía que se asentaba el problema: tomaba decisiones sí y posiblemente estaban bien tomadas para asegurar el correcto avance del proyecto pero, en el momento de justificar económicamente o en plazo las consecuencias de esas decisiones, parecía sufrir periodos de amnesia que le llevaban a no acordarse siquiera de que era él quien las había tomado.

No entendemos nada, me decían. Tenemos problemas con el asistente de planificación y control, porque le decimos que estamos trabajando en unas tareas fruto de una decisión del director y él nos dice que no sabe nada, que él no ha autorizado la creación de nuevas tareas y que quién va a pagar los recursos que estamos gastando.

A la hora de dar explicaciones al consejo de dirección, el director de proyecto también nos las pide a nosotros. Y encima pone cara de sorprendido. Y los del consejo lo ven normal. A nadie se le ocurre tirarle de las orejas y decirle ¿pero no eres tú el responsable del proyecto? ¿cómo controlas tu proyecto? ¿dejas que se tomen estas decisiones sin tu consentimiento?. Salimos con el estómago completamente revuelto y esto se repite cada periodo de control, es muy desagradable.

Claramente les dije, si vuestro director de proyecto es un profesional capaz como decís, está aprovechando una debilidad de vuestra cultura de empresa. Esta debilidad puede tener distintas causas, quizá el desconocimiento de los puestos y responsabilidades por el consejo de dirección (o de quien en él lleva la voz cantante), quizá tiene una posición de fuerza en la organización, un padrino, y nadie se atreve a pedirle explicaciones, quizá es una de estas organizaciones en que las cúspides de la pirámide se protegen con una niebla que difumina los contornos de su propia responsabilidad, quizá una mezcla de las anteriores…. pero la solución puede que no sea muy complicada.

¿Cuál es vuestro proceso formal de toma de decisiones?. Y me contestaron: aquellas que son técnicas, fruto del avance normal del trabajo, las tomamos nosotros y aquellas que pueden tener un impacto en prestaciones, coste o calidad de una manera significativa o van a presentar una desviación con respecto al presupuesto (por encima de unos límites que habían establecido), se las presentamos al director. En algunos casos el director toma las decisiones sobre la marcha porque no hay claramente otras alternativas y en otros hacemos un pequeño documento en el que explicamos el problema y las posibles soluciones con sus implicaciones en coste y plazo, una vez el documento maduro se lo presentamos, él decide y casi siempre hacemos un acta de la reunión que enviamos por correo a los participantes.

Buenos pues os falta muy poco, os aconsejo que creéis una hoja de toma de decisión en la que vais a recoger muy someramente:

-El contexto, ¿qué se decide y porqué?, las implicaciones (prestaciones/requisitos/calidad, coste, plazo), los afectados y cuál es la decisión final. Dicha hoja os va a servir tanto para las decisiones “sobre la marcha” como para las más documentadas.

Una vez tomada la decisión, le vais a hacer firmar la hoja. Aquí tenéis que ser inflexibles y aguantar el tipo: no se empieza a trabajar sin hoja de decisión firmada. La hoja os servirá para informar al compañero de planificación y control y a todos los que consideréis afectados y seguro, seguro que el próximo periodo de control es mucho más agradable.

Para conocer la intenciones de esta serie de artículos entre en Sobre Planificaciones y Proyectos: Intenciones